Les majors du BTP traversent la crise sereinement

Vie des sociétés | 26.02.13
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Les groupes de construction ont su résister à la tourmente économique et financière qui secoue le monde depuis la crise financière. Ils ont globalement su gérer leur situation financière, réaliser une croissance significative de leur chiffre d’affaires et limiter la baisse de leur rentabilité tout en engrangeant de fortes prises de commandes ces deux dernières années.

Structurellement, les années 1990 avaient été celles d’un bouleversement du métier. Les stratégies étaient moins axées sur le volume mais davantage sur les marges, avec notamment une modernisation des outils et des méthodes de gestion des coûts et des offres par les groupes, plus impliqués dans le montage des opérations et la conception. Ces éléments ont permis de redresser les faibles marges des années 1980 et restent valables depuis le début de la crise de 2007.

Le cœur de métier de la plupart de ces groupes reste majoritairement la construction, même si les stratégies poursuivies (croissance externe, investissements dans des secteurs d’activité connexes ou non à la construction, dans les concessions, etc.) montrent que les objectifs ne sont pas toujours similaires, en fonction des arbitrages qui peuvent être faits entre le résultat des activités (résultat opérationnel, résultat net, etc.), la situation financière (niveau de BFR, gearing, etc.), la rentabilité des capitaux investis et le profil de risque (technique, financier, court / moyen / long terme, etc.).

Perspectives à long terme plus propices

Pour les années à venir, les messages des majors sont plus prudents. La crise des dettes publiques (des Etats comme des collectivités) se fera sentir avec une certaine hystérésis dans la prise d’affaires et le déficit de croissance générale pourrait affecter la solvabilité de la demande privée. Le contexte opérationnel pourrait être plus difficile à partir de 2013 puisqu’une plus grande rareté des affaires pourrait, comme par le passé, entraîner une baisse conjoncturelle des prix et des marges.

En revanche, les perspectives à long terme semblent plus propices compte tenu de facteurs structurels :

• la demande, notamment dans le résidentiel, est supérieure à l’offre dans les pays émergents comme dans certains pays développés tels que la France ;
• les facteurs environnementaux : logements basse consommation, énergies renouvelables, rénovation du parc ancien à faible performance énergétique, etc. principalement dans les pays développés ;
• la demande d’infrastructures significatives dans les pays émergents comme dans les pays développés à l’image du projet du Grand Paris ;
• l’orientation des majors vers des produits globaux à plus forte valeur ajoutée (contrat global montage / conception / construction / entretien, facility management, etc.) permettant d’apporter une meilleure visibilité sur leur perspective et d’augmenter la profondeur de leur carnet de commandes. Cependant, le développement des PPP pourrait ralentir à cause de l’endettement des collectivités publiques ;
• le développement dans les marchés émergents - Asie, Amérique Latine, Moyen- Orient, etc. - lié à une urbanisation croissante. Ce marché prometteur est également source de concurrence importante, notamment avec l’arrivée des groupes chinois.

Ces facteurs sont à même de procurer de nouvelles sources de croissance pour le secteur, d’autant plus si la contrainte financière s’allège dans le futur.

LP

La production européenne de BTP en 2011 est retombée au niveau de 1998 : la courte période de 2008 à 2011 a gommé la croissance des 10 années précédentes de 1998 à 2007. Malgré la relative reprise économique de 2010 et 2011, le secteur du BTP a poursuivi son déclin.

Les situations des pays européens sont toutefois divergentes. Cette hétérogénéité s’illustre notamment par deux pays :

• l’Allemagne qui a poursuivi jusqu’en 2005 le long déclin ayant suivi le boom consécutif à la réunification. Contre-cyclique, le pays a rattrapé en 2011 le retard accumulé depuis 1998, avec une croissance régulière ;
• et l’Espagne qui a, quant à elle, connu une croissance spectaculaire de 55% entre 1998 et 2007, avant de subir une crise rapide et sévère traduite par une baisse de 58% de la production entre 2007 et 2011.

En 2011, le PIB européen a retrouvé un niveau proche de 2007, la reprise depuis 2010 ayant absorbé le choc consécutif à la crise financière de 2008. Le secteur du BTP n’a pas connu cette embellie puisque sa croissance a été inférieure de 4,2% à celle du PIB sur la période 2007-2011. La part du BTP dans le PIB européen a ainsi baissé de 2 points entre 2007 et 2011, atteignant 10% du PIB en 2011.

Logement résidentiel

Le marché du logement résidentiel, qui représente entre 40 et 50% de la production du secteur du BTP, a été fortement impacté par la crise. En effet, le nombre moyen de logements terminés en Europe a été quasiment divisé par 2 entre 2007 et 2011 passant de 5,7 à 3,2 logements pour mille habitants.

Les deux pays en récession, l’Espagne et l’Irlande, ont connu la plus sévère baisse du niveau de construction de logements. En 2011, l’Espagne reste tout de même au niveau de la moyenne européenne avec 3,5 logements terminés pour mille habitants mais les perspectives pour 2012 sont pessimistes. En effet, les logements terminés sont attendus en baisse de 50%.

Les tendances négatives du secteur du BTP sur le plan macroéconomique ne se traduisent pas dans les performances des principaux majors européens. En effet, ils connaissent tous une traversée plutôt sereine de la crise et ce, malgré des stratégies différenciées dès l’origine.

Les majors du BTP ont mis en place des stratégies diversifiées les amenant à présenter un portefeuille d’activités différent, ayant connu peu d’évolution depuis 2007. Les opérations financières de la période (acquisitions, cessions, rapprochements, etc.) n’ont pas remis en cause la structure du portefeuille des majors.

Diversification significative

Deux profils distincts de structures d’activité existent. Les majors français présentant une diversification significative hors de l’activité principale de la construction, avec les médias et les télécoms pour Bouygues (25% de l’activité en 2011) et la gestion d’infrastructures pour Vinci (15%) et Eiffage (16%). Les autres leaders européens moins diversifiés et dont la croissance externe est principalement liée à une expansion géographique ou à des secteurs d’activité proches de la construction.

Toutefois, le profil de la société ACS est particulier. En effet, si l’acquisition d’Hochtief en 2011 constitue une alternative géographique à la crise du secteur en Espagne, ACS a également historiquement cherché à s’émanciper du BTP en se développant dans les activités proches (environnement et services industriels notamment) et en investissant dans des installations électriques espagnoles : Union Fenosa (intégré globalement en 2007 avant d’être revendue dès 2008) et Iberdrola (non consolidé mais détenu à 18,5% par ACS).

A quelques exceptions près, la crise n’a pas modifié les structures d’activité choisies par les différents groupes. Entre 2007 et 2011, les groupes de BTP ont eu des attitudes offensives avec des stratégies de développement externe, sans pour autant bouleverser la structure de portefeuille.

Développement externe

Ainsi, la part des activités proches de la construction est restée stable autour de 86% du chiffre d’affaires entre 2007 et 2011. 

Entre 2007 et 2011, certains groupes de BTP ont eu des attitudes assez volontaristes en termes de développement externe, dont plusieurs opérations de croissance externe :

• l’acquisition de Hochtief par ACS, intégré sur 7 mois en 2011 dans le pôle construction, avec un impact de +110% sur le chiffre d’affaires ;
• l’intégration de Cegelec (métiers de l’énergie) depuis avril 2010 qui a contribué à la hausse du chiffre d’affaires de Vinci pour près de 10% ;
• l’acquisition de Parsons Brinckerhoff en 2009 entraînant le développement du secteur Professional Services (management de projet, design) chez Balfour Beatty ;
• la hausse de la part du secteur Special Divisions & Concessions chez Strabag suite à deux acquisitions moyennes en Italie et en Autriche et à l’acquisition de la société concessionnaire de l’autoroute M5 en Hongrie.

Le marché européen des groupes constitue toujours le socle de leur zone d’influence. La part moyenne du marché européen est toutefois en diminution de 10 points, affectée par l’internationalisation d’ACS.

L’internationalisation de ces grands groupes reste hétérogène. Trois types de profils peuvent être distingués :

• Eiffage, Strabag et Vinci : trois acteurs dont l’activité européenne représente plus de 90% de leur revenu. Eiffage a un profil particulier, très concentré sur son marché intérieur, la part de la France dans le chiffre d’affaires du groupe a augmenté de 3%, passant de 81% à 84% sur la période ;
•Bouygues, Skanska et Balfour Beatty dont l’activité européenne est supérieure à 55%. Sur la période, Balfour Beatty a renforcé son internationalisation suite à l’intégration de Parsons Brinckerhoff en 2009 (forte présence aux USA et en Asie Pacifique) ;
• seul ACS réalise moins de 40% de son activité en Europe, profondément impactée par l’intégration d’Hochtief. La part de l’Espagne est en effet passée de 84% à 21% du chiffre d’affaires d’ACS sur la période (en intégrant Hochtief en année pleine).

La marge opérationnelle moyenne de la construction chez les majors du BTP en 2011 s’élève à 3,4%, en diminution de seulement 0,9 point depuis 2007. En dépit des efforts pour minimiser les effets de la crise, les groupes ont généralement vu leur marge opérationnelle reculer sur la période.

La seule exception concerne Balfour Beatty dont la hausse s’explique principalement par l’intégration de Parsons Brinckerhoff.

A titre d’exemple, les marges opérationnelles des concessions (de l’ordre de 40%) sont très différentes des marges sur les activités construction et assimilées (de l’ordre de 4%). Aussi, l’analyse des marges nettes est également pertinente, notamment afin d’intégrer les charges financières significatives des activités concessions.

L’analyse des marges nettes permet notamment d’intégrer l’impact des charges financières dans la comparaison entre les groupes. Ainsi, les taux de marges nettes des deux profils de structures d’activité, à savoir les groupes diversifiés et ceux qui restent plus concentrés dans le BTP, sont relativement proches, alors que les taux de marges opérationnelles sont structurellement plus importantes pour les groupes ayant adopté des stratégies de diversification via un recours à l’endettement.

 

Au premier semestre, la croissance de l’activité observée depuis 2007 se poursuit globalement mais la tendance en termes de marge connait une stagnation voire un recul.

Les profils de variations d’activité sont divers sur le 1er semestre 2012 :

• explosion de l’activité d’ACS, bénéficiant de l’intégration d’Hochtief sur l’ensemble du semestre (versus 1 mois au 1er semestre 2011). Hors impact périmètre d’Hochtief, la croissance de l’activité aurait été de 6% ;
• croissance modérée des principaux majors : Skanska, Balfour Beatty, Vinci et Bouygues, dont la hausse de 1,9% se compose d’une croissance dans la construction de 4,1%, pénalisée par le repli de 4% des activités hors secteur ;
• stabilité d’Eiffage ; • recul de l’activité de Strabag de 3,6%, non traduite par une évolution corrélée des résultats.

Forte saisonnalité des résultats

Les performances du 1er semestre doivent être relativisées compte tenu de la très forte saisonnalité des résultats (en particulier dans les travaux routiers, où le résultat de l’année se réalise essentiellement au 2nd semestre). Certes, l’effet climatique défavorable joue mais la tendance sur l’ensemble de l’année devrait peu s’améliorer par rapport à l’an passé, même si les retards dus aux intempéries du 1er semestre ont été résorbés au cours de l’été. En excluant les concessions, la marge de la construction d’Eiffage (1,6% vs 1,5%) reste en deçà de celle de Vinci (3,4% vs 3,7%), Bouygues se situant entre les deux (1,7% vs 2,1%).

Le cas de Skanska est atypique et la plus-value sur Autopista Central au Chili (511 M€) a été retraitée en 2011 ainsi que le plan de restructuration exceptionnel du secteur de la promotion résidentielle (43 M€) en 2012. La marge opérationnelle reste stable hors ces éléments. Strabag enregistre de fortes pertes opérationnelles, avec une baisse des marges en Allemagne, et surtout de lourdes pertes en Europe centrale (guerre des prix dans les matériaux, arbitrage perdu face à Cemex, problèmes avec des clients publics sur des travaux supplémentaires, etc.).

Maîtrise des comptes publics

Les messages sur l’évolution de la demande sont prudents, l’accent étant mis par les dirigeants sur les incertitudes légitimes issues du contexte de maîtrise des comptes publics et ce, quelles que soient les volontés affichées de soutien au secteur (par exemple sur le logement en France). Il y a un certain paradoxe entre le discours prudent des managements et l’évolution des carnets de commandes des sociétés. En effet, hormis Balfour Beatty, ceux-ci sont en hausse sur le premier semestre comme sur douze mois.

Les hausses observées sur le carnet de commandes sont généralement à deux chiffres, parfois dues à l’entrée en commandes de grosses affaires (par exemple la LGV Bretagne – Pays de la Loire pour Eiffage, Palais de Justice et contournement Nîmes-Montpellier pour Bouygues). Le carnet est généralement supérieur à 12 mois et de plus en plus d’acteurs donnent leur calendrier d’exécution, permettant de crédibiliser les prévisions de l’année en cours via une notion de couverture des prévisions 2012. Ainsi, Vinci et Eiffage ont indiqué que leur carnet, compte tenu de sa durée d’écoulement, couvrait 90% des prévisions 2012.

Cette étude est basée sur les documents de référence et présentations de sept sociétés cotées sur les marchés européens, sur lesquels des retraitements ponctuels ont été effectués à des fins d’harmonisation ou de lisibilité. Pour les informations sectorielles et macroéconomiques, l’étude repose principalement sur les données du réseau Euroconstruct*.

Charles-Edouard Boissy, analyste financier spécialisé dans la construction et les infrastructures a participé à l’élaboration de cette étude, en partenariat avec Mazars.

Pour faciliter les comparaisons, les activités des groupes de BTP ont, dans certains cas, été ventilées en quatre grandes catégories :

1. ConstructionetUtilities:bâtiment,travauxpublics,travauxroutiers,énergie,facility management, environnement, eau, services industriels, etc.
2. Immobilier : il représente parfois des éléments significatifs du portefeuille, mais il peut être agrégé à la construction.
3. Concessions : ce secteur s’est naturellement inscrit comme une diversification naturelle des groupes de BTP (notamment avec le fort développement des PPP dans les années 2000 et la privatisation des autoroutes en France).
4. Autres secteurs d’activité : diversification dans des activités non connexes au secteur du BTP (TF1 et Bouygues Télécom).

L’étude portant sur le comportement des groupes depuis le haut de cycle de 2007, nous considérons ces groupes sous différents aspects :

• évolutions de l’activité, de la segmentation, de la géographie ;
• stratégies de croissance mises en œuvre ;
• performances financières et marges ;
• évolutions de la structure financière et rentabilité des capitaux ;
• conjonctures et perspectives : carnets de commandes et résultats du premier semestre 2012.

Panel des groupes étudiés

Le secteur de la construction est globalement un secteur diffus et les grands groupes européens cotés couvrent à peine 10% de l’activité globale du secteur.

L’étude menée repose sur les 7 principaux majors européens du BTP.

Ces 7 groupes côtés sont leaders sur chacun de leur marché : Vinci, Bouygues et Eiffage pour la France, ACS pour l’Espagne, Strabag pour l’Allemagne, l’Autriche et l’Europe centrale, Balfour Beatty pour le Royaume-Uni et Skanska pour l’Europe du Nord.

Certains de ces groupes exercent aussi des activités hors de leurs marchés traditionnels et couvrent différentes typologies de stratégies dans le secteur du BTP.

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